知らなきゃ損！マーケティング視点で成功するビジネス戦略見直しとは！

ビジネス戦略の見直しを考えている経営者や担当者の多くは、次のような悩みを抱えているのではないでしょうか。

• 売上が伸び悩み、現行の戦略が市場に合っているのか疑問を感じている

• 競合が強化されてシェアを奪われ、差別化できなくなってきている

• 中期経営計画を立てたものの、環境変化に対応できず形骸化している

• 顧客ニーズの変化に施策が追いつかず、マーケティングが空回りしている

• 分析をしても実行に結びつかず、具体的な改善方法が見つからない

この記事では、こうした課題を解決するために「ビジネス戦略をどう見直すべきか」をわかりやすく解説します。外部環境や内部環境を整理するためのフレームワーク（PEST分析、SWOT分析、VRIO分析など）の使い方から、OODAループやPDCAによる実行力の高め方、中期経営計画の運用方式、さらにはビジネスモデルの転換やマーケティング戦略の再構築までを包括的に紹介します。また、合同会社えいおうが提供する事業戦略コンサルティングやマーケティングコンサルティングの活用によって、戦略を実際の成果に結びつける方法も提示します。

この内容を読むことで、読者は「現状を客観的に把握する方法」「自社に合った戦略設計のプロセス」「実行と改善を継続させる仕組み」「外部の専門知見を活かした効率的な進め方」を理解できるようになります。その結果、自社の戦略を単なる計画書から実行可能な成長エンジンへと変え、具体的な改善アクションを起こせるようになるでしょう。

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なぜ今、企業戦略を見直す必要があるのか

市場の変化が早く、不確実性が高まる現在において、企業は定期的に戦略を振り返り、必要に応じて方向転換を図ることが欠かせません。テクノロジーの進歩や顧客の価値観の多様化、競争環境の激化、さらには地政学リスクなど、外部要因はビジネスモデルそのものを揺さぶっています。こうした状況で従来のやり方に固執すれば、事業の成長は鈍化し、収益性の低下につながりかねません。だからこそ「戦略の見直し」を経営の習慣に組み込む必要があるのです。

市場環境の変化と顧客ニーズの多様化

企業が直面する外部環境は常に変化しています。デジタルシフトによる産業構造の再編、新たなチャネルの台頭、消費者の購買行動の変化などは、現行の事業戦略をすぐに時代遅れにしてしまいます。特に中小企業の場合、こうした変化に対応できなければ顧客獲得単価の上昇やリピート率の低下など、経営への影響が顕著に現れます。

このため、顧客の行動やニーズがどのように変化しているのかを継続的に観察し、自社の提供価値を柔軟に調整していくことが求められます。

成長鈍化や競争激化による再構築の必要性

売上の伸びが止まったり、競合他社の台頭によってシェアが奪われたりするのは、戦略が環境に合わなくなっているサインです。こうした場合、広告出稿や営業強化といった戦術レベルの改善だけでは不十分で、上位にある戦略そのものを再構築する必要があります。

また、中期経営計画が想定どおり進んでいない場合や外部環境が大きく変化した場合も、計画の修正やゼロベースでの再設計を検討するべき局面といえます。

戦略と戦術を混同しないことの重要性

「戦略」と「戦術」を混同してしまうと、見直しの議論は空回りします。戦略は中長期的な方向性や資源配分の方針を示すものであり、戦術はその方針を実行に移すための具体的な手段です。戦略が時代遅れになったまま戦術を磨いても、成果は限定的で持続性に欠けます。まずは戦略を現状に合わせて再定義し、その上で戦術を最適化することが欠かせません。

見直しを単発ではなく習慣にする

戦略の再設計は一度きりのプロジェクトではなく、経営に組み込むべきサイクルです。固定的な計画だけに頼るのではなく、環境変化に応じて年次や四半期ごとに更新できる仕組みを持つことが理想的です。こうした習慣化によってこそ、企業は変化の激しい市場で持続的に成長し続けることができます。

ビジネス戦略を見直すために必要な現状把握と分析フレームワーク

戦略の再設計を成功させるためには、まず現状を正確に把握することが欠かせません。感覚的な判断や部分的なデータだけで方向性を決めると、環境変化に対応できずに戦略が空回りします。そこで活用されるのが「フレームワーク」と呼ばれる分析手法です。外部環境と内部環境を整理し、競合や顧客の動きを体系的に捉えることで、戦略の見直しを科学的に進めることができます。

外部環境を理解するための分析手法

PEST分析でマクロ環境を俯瞰する

PEST分析は、政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の4つの観点から外部環境を整理する方法です。市場や業界に大きな影響を与える要因を構造的に洗い出し、自社の戦略にどのような機会と脅威があるのかを見極めます。

5フォース分析で業界構造を把握する

ポーターの5フォース分析は、競争要因を「既存競合」「新規参入」「代替品」「買い手」「売り手」に分解し、業界全体の収益性や競争環境を評価する手法です。これにより、単なる競合比較にとどまらず、長期的に有利なポジションを築けるかどうかを判断できます。

内部環境を可視化する方法

SWOT分析とクロスSWOTの活用

SWOT分析は、自社の強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）を整理する基本的な手法です。さらにクロスSWOTでは、強みと機会を掛け合わせて戦略を導き出したり、弱みと脅威の組み合わせから改善課題を特定したりします。

VRIO分析で競争優位資源を特定する

VRIO分析は、自社の資源が価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Inimitability）、組織活用（Organization）の観点から競争優位を生み出せるかどうかを評価します。強みの中でも長期的に差別化につながる資源を見極められるため、戦略見直しに有効です。

バリューチェーン分析で付加価値の源泉を探る

企業活動を「調達」「製造」「物流」「販売」「サービス」といったプロセスに分解し、それぞれがどの程度付加価値を生んでいるのかを評価します。どこで強みを強化し、どこで効率化を進めるべきかが明確になります。

競合・顧客・自社を相対化する視点

3C分析で全体像を整理する

3C分析は「Customer（顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」の三者を比較しながら、自社が取るべきポジションを導き出す方法です。顧客ニーズと競合状況を照らし合わせ、自社の強みをどう活かすかを明確化できます。

ランチェスター戦略の応用

特に営業活動の現場でよく活用されるのがランチェスター戦略です。これは「弱者は一点集中、強者は総合戦」で戦う原則を示す理論で、リソースの限られた中小企業が戦略を見直す際に有効なアプローチです。

戦略見直しにフレームワークを取り入れる意義

フレームワークは単なる理論ではなく、経営判断を客観化し、組織内で共通言語を持つためのツールです。定性的な議論にとどまらず、データに基づいた検討ができるため、戦略の見直しを効率的かつ効果的に進められます。

意思決定と実行スピードを高める戦略運用フレームワーク

戦略を見直すことは重要ですが、策定した計画をスピーディーに実行へ移し、継続的に改善できなければ意味がありません。変化の激しい市場では、意思決定の速度と柔軟性が競争優位を生む大きな要因となります。そのため、企業はフレームワークを活用して「実行力」と「修正力」を高める仕組みを整えることが求められます。

OODAループで俊敏な意思決定を実現する

OODAループは、アメリカ空軍で提唱された「観察（Observe）→状況判断（Orient）→意思決定（Decide）→行動（Act）」のサイクルです。従来の計画重視型の手法に比べ、現場の状況を迅速に把握し、即座に判断と行動につなげられるのが特徴です。

• 観察：市場や顧客行動の変化をデータで収集

• 状況判断：収集した情報を自社の強み・弱みと照らし合わせる

• 意思決定：迅速に行動方針を決める

• 行動：すぐに実行し、効果を測定する

このサイクルを繰り返すことで、外部環境の変化に遅れず対応できます。

PDCAサイクルで改善を習慣化する

PDCA（Plan→Do→Check→Action）は、ビジネス現場で最も広く浸透している改善フレームワークです。OODAが「スピード」を重視するのに対し、PDCAは「継続的な改善」を前提としています。

• Plan：KPIや中期経営計画を設定

• Do：戦略を実行に移す

• Check：成果を測定し、仮説との差異を確認

• Action：改善策を加えて次の計画へ反映

これを仕組み化することで、戦略が一度きりで終わらず、常に進化していく体制が整います。

選択と集中の原則でリソースを最適化

すべての課題に同時に取り組むのは非現実的です。リソースが限られる中小企業では特に、「選択と集中」の原則が重要になります。

• 成果につながる領域に人的・資金的資源を集中

• 優先度の低い施策は思い切って縮小または撤退

• 成長ドライバーを明確にして投資の判断基準を統一

こうした方針を徹底することで、無駄なコストを抑えつつ戦略実行のスピードを上げられます。

フレームワークを戦略実行に組み込む意義

戦略を「作って終わり」にしないためには、OODAでスピードを、PDCAで改善を、そして選択と集中で資源効率を確保することが大切です。これらを組み合わせて運用することで、変化の大きい環境でも戦略を機能させ、成果につなげることができます。

診断結果を戦略に落とし込む設計手順

現状分析を終えた後は、その結果をどのように経営戦略へと落とし込むかが重要になります。分析のみに留まってしまうと「現状把握で満足する」状態に陥りやすく、実際の成果につながりません。ここでは、得られた知見を具体的な戦略に変換するための設計手順を整理します。

ビジネスモデルキャンバスで価値提供を再構築する

ビジネスモデルキャンバスは、自社の事業を9つの要素（顧客セグメント、提供価値、チャネル、顧客関係、収益の流れ、主要リソース、主要活動、主要パートナー、コスト構造）に分解し、全体像を俯瞰できるフレームワークです。

• 顧客が本当に求めている価値は何か

• どのチャネルが最も効率的に届けられるか

• 収益とコストのバランスは健全か

これらを可視化することで、既存戦略の不整合を発見し、新たな収益モデルを設計できます。

STPと4P分析でターゲットと提供価値を明確化する

STP（Segmentation, Targeting, Positioning）は「誰に届けるか」を定義するフレームワークであり、4P（Product, Price, Place, Promotion）は「どのように届けるか」を設計するための基本です。

• STP：市場を細分化し、最も効果的にリーチできる顧客層を選び、自社の立ち位置を明確化

• 4P：製品やサービスの特徴、価格設定、流通チャネル、プロモーション手段を組み合わせ、戦略を具現化

両者を組み合わせることで、机上の戦略を実行可能な計画に落とし込めます。

中期経営計画の見直し方式を選ぶ

戦略の実行には、中期経営計画の運用方法が大きく影響します。

• 固定方式：3～5年の計画を立て、期間中は原則変更せずに進める方法。安定性は高いが変化に弱い。

• ローリング方式：毎年見直しを加え、常に3～5年先を見据えた計画を更新し続ける方法。柔軟性が高く、環境変化への適応力がある。

業種や市場特性によってどちらを採用するかを決めることが、戦略を現実的に機能させるポイントになります。

既存事業の戦略転換とビジネスモデルの書き換え

市場が大きく変化している場合、既存事業の延長では限界が訪れます。そうした状況では「既存の前提を疑う」姿勢が必要です。

• 事業ポートフォリオを見直し、不採算部門を縮小

• 顧客の新たな課題に応える新規事業を検討

• サービスや製品の提供方法をデジタル化やサブスクリプション型に変更

ビジネスモデルそのものを再設計することで、新しい市場や顧客層を開拓する道が開かれます。

戦略設計を実行計画につなげる重要性

現状分析から導かれた示唆を、具体的な戦略と実行プロセスに落とし込むことが成長の分岐点です。ビジネスモデルの再構築、ターゲティングとマーケティングミックスの設計、計画方式の選択、さらにはビジネスモデル転換の決断。これらを組み合わせることで、単なる分析から「動く戦略」へと変わり、企業の未来を切り拓く力になります。

戦略見直しを推進する実践プロセス

戦略の方向性を定めたら、それを実行に移し、継続的に改善していくプロセスが重要になります。多くの企業が戦略策定までは力を入れるものの、実行やモニタリングが不十分で成果につながらないケースが少なくありません。ここでは、戦略を現場に根付かせるための実践ステップを整理します。

戦略見直しのステップを体系化する

ガートナーなどの研究機関は、戦略見直しを成功させるために複数のステップを推奨しています。たとえば以下のような流れが代表的です。

1. 外部環境と内部環境の変化をモニタリング

2. 現状課題と機会の特定

3. 経営目標とのギャップを明確化

4. 戦略オプションを複数検討

5. 優先順位をつけてリソース配分を決定

6. 実行計画を作成し、責任者を明確にする

7. 定量・定性の指標で進捗を管理

8. 定期的にレビューし改善

9. 必要に応じて戦略を再修正

このように体系的に進めることで、戦略の見直しが単なるスローガンに終わらず、持続的に効果を発揮します。

KPIとビジネスドライバーを組み合わせたモニタリング

戦略実行の成否は、モニタリングの仕組みに左右されます。単に売上や利益を追うだけでなく、ビジネスドライバー（例：新規顧客獲得数、リピート率、在庫回転率など）を特定し、KPIに組み込むことが重要です。

• 先行指標（リードKPI）：新規商談数、問い合わせ件数、広告CTRなど

• 遅行指標（ラグKPI）：売上高、粗利率、LTVなど

先行指標と遅行指標をバランスよく組み合わせることで、問題が大きくなる前に修正が可能になります。

経営層と現場をつなぐコミュニケーション設計

戦略の見直しは、トップダウンとボトムアップの両方の視点を組み合わせる必要があります。経営層が方向性を示すだけでなく、現場の声を吸い上げる仕組みを持たなければ、戦略は実行段階で空洞化します。

• 定期的なレビュー会議で現場の課題を共有

• KPIダッシュボードを社内で可視化

• 成果を出した取り組みを横展開しやすくする

こうした工夫により、戦略は「絵に描いた餅」ではなく、全社的に実行される計画へと進化します。

戦略を実行力に変えるための鍵

見直した戦略を効果的に機能させるには、体系化されたステップ、指標に基づくモニタリング、そして現場との強固なコミュニケーションが欠かせません。これらを徹底することで、戦略は単なる計画書から「動く仕組み」へと変わり、持続的な成長を支える基盤になります。

合同会社えいおうが提供するビジネス戦略見直し支援

戦略の見直しは自社だけで完結できるものではなく、外部の専門家による客観的な視点が加わることで、より実効性のある改善につながります。合同会社えいおうでは、事業戦略からマーケティング、さらにデータ分析まで一貫して支援し、戦略を「実行可能な形」に落とし込むことを強みとしています。

事業戦略コンサルティングで全体方針を再構築

• North Star指標の策定

  企業の成長を象徴する最重要指標を定め、全社が同じ方向を向けるように設計します。

• KPIツリーの作成

  North Starを実現するために必要な指標を分解し、部門ごとの行動にまで落とし込みます。

• ポートフォリオ戦略の見直し

  既存事業の位置づけと新規事業の可能性を評価し、投資と撤退を判断します。

マーケティングコンサルティングで顧客接点を最適化

• 顧客視点の戦略再設計

  市場調査とペルソナ分析を行い、顧客ニーズに即した戦略を立案します。

• SEO・広告・SNSを統合した施策設計

  集客チャネルを横断的に活用し、最小のコストで最大の成果を上げる仕組みを構築します。

• MEO対策と口コミ戦略

  特に地域ビジネスに有効な施策を取り入れ、顧客獲得を強化します。

データ分析とダッシュボード構築

• GA4やSearch Consoleの分析

  集客とコンバージョンの動きを把握し、改善余地を特定します。

• Looker Studioによる可視化

  KPIを一元管理できるダッシュボードを作成し、週次・月次でのレビューを支援します。

• 改善のPDCAサイクル支援

  分析結果を戦略に反映し、持続的な改善を実現します。

CRM・SFA・MAの導入支援で継続的な成長基盤を構築

• **CRM（顧客管理）**による顧客データの一元化

• **SFA（営業支援システム）**で営業活動を可視化し成約率を改善

• **MA（マーケティングオートメーション）**でリード育成を効率化

これらの仕組みを企業規模やリソースに応じて段階的に導入し、戦略の実行力を支える基盤を作ります。

戦略を形にする伴走型サポートの強み

合同会社えいおうの支援は「戦略立案で終わり」ではなく、実行・検証・改善までを伴走するスタイルです。経営層のビジョンと現場のアクションを橋渡しし、数字に裏付けられた戦略を現実の成果へと導きます。これにより、企業は変化の激しい環境でも成長を続けるための強固な基盤を築くことができます。

ケーススタディ：戦略見直しで成果を上げた事例

理論やフレームワークを理解するだけでは、自社にどう活かせるのかイメージしにくいものです。そこで、実際に戦略を見直して成果を上げた企業の事例を紹介します。業種ごとに異なる課題と解決策を学ぶことで、自社の戦略検討に役立てられます。

製造業：競争激化からの再成長

ある製造業の中堅企業では、新興国メーカーの参入により価格競争が激化し、利益率が低下していました。

• 課題：価格で勝負すると利益が出ない。営業現場も疲弊。

• 施策：SWOT分析とバリューチェーン分析を行い、自社が持つ「高精度加工技術」と「品質保証体制」を強みに据え直した。

• 結果：低価格競争から脱却し、医療機器や航空部品といった高付加価値市場に参入。売上は横ばいでも粗利率が改善し、収益体質が安定した。

小売業：店舗戦略を見直し売上を拡大

地方で複数店舗を運営する小売業では、ネット通販の拡大に押され来店客数が減少していました。

• 課題：既存店舗の固定費が重く、売上減少で赤字が続く。

• 施策：PEST分析で地域人口の高齢化を把握し、高齢者層向けの商品ラインを強化。加えて、MEO対策と口コミ施策で集客を改善。

• 結果：既存顧客の来店頻度が上がり、新規顧客の獲得も進んだことで前年対比110％の売上増加を達成。

サービス業：ターゲットの再定義で収益を回復

人材サービスを提供する企業では、競合他社が同じ価格帯でサービスを展開し差別化が難しくなっていました。

• 課題：単なる価格競争になり、利益が出にくい。

• 施策：STP分析を活用し、ターゲットを「若手層からシニア層」へと再定義。シニア人材のマッチングに注力し、マーケティングも専門性を前面に出した。

• 結果：競合との差別化に成功し、案件単価が上昇。新規契約数も伸び、事業全体の利益が改善した。

事例から学ぶ戦略見直しの共通点

業種は違っても成功事例に共通するのは「現状を正しく把握し、強みを活かして市場に合わせて再定義する」という点です。分析だけに終わらせず、戦略を実際の施策に落とし込み、数値で検証しながら改善することが、成果を出すための必須条件と言えるでしょう。

よくある失敗とその回避策

戦略を見直すプロセスは多くの企業が取り組んでいますが、その中で陥りがちな失敗パターンがあります。これらを理解しておけば、無駄な試行錯誤を避け、より確実に成果を上げることが可能です。

分析だけで終わってしまう「戦略疲れ」

フレームワークを使って現状を分析しても、それを具体的な行動計画に落とし込まなければ意味がありません。分析が目的化すると「戦略立案で満足する」状態になり、実際の業績改善にはつながらないのです。

回避策：分析から得られた知見を必ずKPIやアクションプランに変換し、期限と担当者を明確にすること。

実行力不足で形骸化する戦略

戦略を定めても、現場に浸透せず「絵に描いた餅」になってしまうことは珍しくありません。経営層と現場の認識がずれたままでは、計画と実行が乖離し成果が出ません。

回避策：トップダウンの指示に加えて、現場からのフィードバックを反映する双方向のコミュニケーション体制を整える。

短期的な成果だけに偏る

目先の売上を追うあまり、長期的な競争優位を築く投資を後回しにしてしまうケースです。短期的には数字が伸びても、持続的な成長が難しくなります。

回避策：短期と長期の指標をバランスよく設定し、リソース配分を偏らせないように管理する。

モニタリング不十分で改善できない

戦略を見直しても、その後の成果を測定しなければ正しい判断ができません。定量的な評価指標がないと、戦略修正のタイミングを逃してしまいます。

回避策：先行指標（新規顧客数や商談数）と遅行指標（売上や利益）を組み合わせ、定期的にレビューする仕組みを持つ。

戦略を成長エンジンに変えるための視点

よくある失敗を避けるには、分析を行動に落とし込み、現場と経営層が一体となり、短期と長期の両面で成果を追い、定期的に効果を測定することが不可欠です。これらを意識することで、戦略の見直しは単なる形式ではなく、持続的な成長を推進する実践的な武器となります。

戦略見直しを未来への投資に変えるために

戦略を修正することは、単に課題を埋め合わせる作業ではなく、次の成長を切り拓く投資と捉えるべきです。市場が不確実であるほど、見直しの取り組みが企業の持続可能性を高め、競争優位を長期的に確保する力になります。

単発対応ではなく「仕組み化」する重要性

多くの企業が戦略を見直すのは、売上の停滞や競争激化など危機が訪れたときです。しかしそれでは遅すぎます。変化を先取りするには、戦略点検を経営の定常プロセスに組み込み、定期的に仮説と成果を検証することが不可欠です。仕組み化することで、経営陣の属人的判断に依存せず、組織全体で一貫性を持った戦略運用が可能になります。

外部の知見を取り入れて経営を加速する

自社だけで見直しを行うと、どうしても視野が狭くなり、慣れや固定観念が意思決定を妨げます。外部の専門家やコンサルタントを活用することで、業界横断的な知見や最新のマーケティング手法を取り入れることができ、スピーディーな方向転換につながります。合同会社えいおうのように、事業戦略とマーケティングを統合的に支援するパートナーは、戦略を「絵に描いた餅」にせず成果につなげるための強力な後押しとなります。

戦略見直しが新たな成長フェーズを切り拓く

戦略を振り返るという行為は、守りではなく攻めの姿勢でもあります。既存事業の収益構造を改善するだけでなく、新しい市場を開拓したり、デジタル化やDXによって新しいビジネスモデルを構築したりするチャンスを生み出します。見直しを未来への投資と捉えれば、それは単なる修正作業ではなく、企業を次のステージへ導く成長エンジンに変わります。

合同会社えいおうの事業戦略コンサルティング

合同会社えいおうでは、中小企業様向けに事業戦略設計のコンサルティングサービスを展開しております。

事業戦略コンサルティングでは、事業に関する経営戦略を支援するだけではなく、この記事でご紹介したようなIT導入、IT導入に関わる補助金の取得申請もサポートしております。

• 売上が停滞しており、次の成長戦略が見えない
• 市場環境の変化に適応できていない。
• ビジネスモデルの拡張、投資家対応、資金調達などに課題を感じている。
• 売上はあるが利益が少ない、キャッシュフローが回らない。
• どの市場に進出すべきか、どのようなビジネスモデルが適しているかがわからない。
• DXの必要性は感じているが、どのツールを導入すべきか判断できない。
• 海外展開の進め方、現地パートナーの探し方がわからない。

このようなお悩みを抱えている企業様に向け、事業戦略の設計により事業体質の改善を支援します。IT、およびITを活用するための補助金を利用して、費用対効果の高い事業成長を目指しましょう。

机上の空論ではなく、商品企画、集客施策、営業体制を含めた各分野に対してマーケティングの知識を持った実務レベルのサポートを致します。